“红顶经销商”之快意恩仇(2)翅萼龙胆

　　针对当前“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的矛盾现状，“冰岛”啤酒决定适时调整渠道策略。一方面加强现有“红顶”经销商的渠道深度，把他们引导培养成城市中高端消费渠道的专业经销商。另一方面，扩大渠道编制，吸引中低端消费渠道的经销商加入进来。迅速覆盖中低端渠道。　　

　　首先，“冰岛”啤酒对所有“红顶”经销商的官阶位次、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案进行深入细致的排查。然后结合过去一年来，他们与“冰岛”啤酒之间合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析，将他们大致分为以下四种类型。见（图表一）

一点红　　经销商类别 合作意愿 配合程度 系统建设 上一年销量

　　小富即安型 不舍得放弃“冰岛”合作意愿较强 为达到利已目的，表面上还算配合。配合程度一般

　　销量较为稳定，经销商系统基本满足运行 30000箱左右

　　犹疑不定型 对“冰岛”犹疑不定，合作意愿一般 容易做的就做，有难度的就不做，配合程度一般

　　销量还说得过去，经销商系统可以支撑运行 20000箱左右

　　专横跋扈型 对“冰岛“不离不弃，合作意愿较强 我行我素，配合程度极差

　　有一定销量基础，经销商系统勉强应付运行 20000箱左右

　　破罐破摔型 对“冰岛”失去信心，没有合作意愿 不再配合 没有销量，经销商系统基本瘫痪　　10000箱左右

　　通过以上对“红顶”经销商不同类别的划分，“冰岛”啤酒制定出不同的应对策略，对他们采取不一样的整改措施。　　

　　分渠道操作：让“小富即安型”放大优势

　　“红顶”经销商们有一个共同的特点，那便是对中卵圆蕗蕨高端消费群体的先天认知和独特把握。这从他们的人脉关系网络、市场切入点、公关侧重点等方面表露无遗。比如“冰岛”啤酒上市时对A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店的快速覆盖，以及消费意见领袖的迅速形成等。　　

　　“冰岛”啤酒认为，最大限度的发挥和放大他们的这一优势，是整改他们的第一要务。与其要求他们极不情愿的把货铺的满大街都是，最后把服务做的一塌糊涂。还不如让他们放大自己的渠道优势，把这一重要的主流渠道做深、做透、做细，继续发挥标杆渠道的消费潮流作用。　　

　　城市市场的A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店既是“红顶”经销商的优势渠道，也是“冰岛”啤酒赖以成名的主流标杆渠道。所以，“冰岛”啤酒针对此渠道制订出规范、详尽的管理、服务步骤。并为每个经销商配置一名形象好，气质佳的渠道专员，专门负责拜访维护客情。同时在资源的配置上也向其适当倾斜。但条件是要求“红顶”经销商只能专营这几十家终端，交出其它渠道终端。双方重新修订合同，在协议中详尽明确渠道归属权，以防将来窜货乱价。

　　在实际的沟通中，“冰岛”啤酒首先让他们感觉到公司此次改造渠道的决心和信心。同时，耐心地帮他们分析自身的优势和劣势。最后，大部分经销商佯装无奈，实则欣然的接受了分渠道操作的现实。针对个别认死理的主儿。只好对他们采取限期完成销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标的措施。最后谁达不到指标，谁自动交出经营权。　　

　　这样一来，“冰岛啤酒的渠道宽度便自然扩展了。“红顶”经销商开始专注于自己的城市中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店。而空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等大流通渠道被一些具备强大产品分销能力，网络分布广泛的流通型经销商迅速填补。　　　　　　

　　事实证明，分渠道操作让“小富即安型”经销商充分发挥了自身特长。“冰岛”啤酒的渠道结构也更趋合理优化。实际上是达到了双赢的目的。槟榔科渠道缩减后，“红顶”经销商不得不专注于自己的有限终端，在公司促销政策的支持和渠道专员的配合下，实施了更加有针对性的终端拦截，大大抑制了竞品的销量，提高了单个终端“冰岛”啤酒的产出量。经销商的管理成本、运营成本大大降低，收益却显著增加。而扩编后的渠道又给“冰岛”啤酒带来了更大的市场和销量。　　

　　嵌入式管理：让“犹疑不定型长柄山姜”重拾信心

　　其实，“犹疑不定型”经销商比“小富即安型”经销商更有改造的价值。因为，此类经销商本身是有较强发展愿望的，他们的主要问题是陷在工作和生意的两难境地中左右为难。他们既想把生意做大、做强，还担心投入精力过多影响到工作。所以，才会不上不下的吊在那儿。　　

　　面对这样的经销商，“冰岛”啤酒要求自己的客户经理嵌入到经销商的运营系统中，做一个“保姆型”的全能业务员。全程帮助经销商打理生意。从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设到物流配送、仓储管理甚至账款回收等等工作，事无巨细，面面俱到。客户经理实际上变成了经销商的销售经理。　　

　　经过一段时间的运作，这些“犹疑不定型”的经销商突然发现，原来一盘散沙的送货人员精神面貌焕然一新；乱七八糟的仓库开始变得井然有序；账面上的欠款也在不知不觉的缩减；手里的流动资金一下子富裕起来了。去酒店吃饭时，再也听不到酒店老板抱怨送货和回瓶不及时的事儿了。到了月底一盘算，个个都乐了。　　

　　于是，经销商的经营信心空前高涨。一改先前有一搭没一搭的生意态度，投入的时间和精力明显增多。对“冰岛”啤酒的客户经理恭恭敬敬、言听计从。只要说运力不足，马上就去买车，感觉人手不够，立即就招人。遇到公司的促销活动更是全力配合，并且不折不扣的彻底执行。如此这般，销量不增才怪呢！　　

　　分品种经营：让“专横跋扈型“自由发挥

　　通常，“专横跋扈型”经销商在“红顶”经销商群体中算是比较强势的一类。他们富有与生俱来的表现欲望，喜欢在同行面前出风头，炫耀自己的与众不同。体现在生意上，就是对高额利润的极力追逐和对产品档次的较高要求。　　

　　掌握了他们的这一心理特征。“冰岛”啤酒果断引导他们代理公司新推出的“特制”啤酒和“纯生”啤酒。告诉他们：“这些产品利润丰厚，档次很高，是“冰岛”啤酒未来的升级换代产品。目前，只选择少数VIP客户独家代理，机会难得。而他们恰恰是“冰岛”看中的首批人选，说明公司是非常信任和认可他们的”。　　

　　一番忽悠后，再跟他们进行理性分析：“为适应“冰岛”啤酒快速放量需求。公司今年打算在全国范围内调低“冰岛”啤酒的终端零售价，随之，经销商给终端的供货价也必须相应调低。到时候，就算你不调，其它市场都调了，低价货一涌而入，你的利润可就难以保障了。而类似这样的冲货，公司历来是不管的”。　　

　　为了彻底断绝“红顶”经销商多品种代理的幻想，“冰岛”啤酒还出台了专门的文件，要求所有的经销商必须分品种代理。单体经销商不得代理一个以上“冰岛”啤酒品种，否则不予签订年度经销合同。就这样，软硬兼施。这些平日里“专横跋扈”的“红顶”经销商们乖乖交出了“冰岛”啤酒的经营权。至于“特制”啤酒和“纯生”啤酒也就由着他们先去折腾吧。等有了起色，再想办法整合。

　　在成功实施削潘后，“冰岛”啤酒开始考虑市场的平稳过渡问题。“红顶”经销商的所有库存在客户经理的监督下，全部以厂价现金形式出售给新的渠道经销商。利润差价由“冰岛”啤酒以费用形式折扣给“红顶”经销商。为防止“红顶”经销商隐匿库存，扰乱市场，这批货通通打上印记，以免“剪不断”。同时，制定严格的渠道保护惩罚性措施，收取经销商一定数额的“渠道保证金”，以便应对冲货、砸价等扰乱市场价格和破坏市场秩序等情况的发生。　　

　　对于“破罐破摔型”的经销商，干脆就直接PK掉。本来他们也不想做了，这样一了百了，大家都图个省心。　　

　　由于措施得当，方法对头。“冰岛”啤酒的这次大规模渠道整合，非但没有引起渠道动乱，而且收到了非常好的市场效果。经销商队伍逐步扩充，渠道模式更趋多元，市场规模空前壮大。“冰岛”啤酒的销量也终于实现了井喷式的爆发。　　

　　在庞大的经销商群落中，类似“冰岛”啤酒这样的“红顶”经销商，在我们的日常营销活动中屡见不鲜。俨然已经形成一支不容忽视的另类群体。如何同他们开展合作也成为一个新的营销课题摆在我们面前。　　

　　“冰岛”啤酒通过对“红顶”经销商的阶段性合理利用和分门别类的科学管理，最终实现了自己的营销目的。也许，我们能从“冰岛”啤酒这支个案，多少管窥到一些“红顶”经销商的共同脉象。其实，不管是“快消品”行业的“红顶”经销商，还是“耐消品”行业的“红顶”经销商。只要掐准了他们的脉象，在合适的时间和合适的地点让他们发挥合适的作用。你一样可以象“冰岛”啤酒那样，与他们和谐相处、云门共舞。　　

　　原载《销售与市场》10期渠道版，原文有较大修改