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中国重汽济南商用车销售部一季度订单稳步增长

中国重汽济南商用车销售部一季度订单稳步增长 导读:　　2014年，中国重汽济南商用车销售部认真走访市场、调研市场需求、抢抓市场机遇、提升订单数量，营销网络运营质量不断提高，一季度整车销售累计实现财务开票比去年同期增长58.2%;销售回款同比增长43.1%。　 ... 　　2014年，中国重汽济南商用车销售部认真走访市场、调研市场需求、抢抓市场机遇、提升订单数量，营销网络运营质量不断提高，一季度整车销售累计实现财务开票比去年同期增长58.2%;销售回款同比增长43.1%。

济南商用车销售部营销工作呈现的不断向好的变化，得益于夯实网络运营的基础建设。

加强网络建设与管理，提高网络运营质量。按照“三年规划”，深入开展网络建设工作，商用车销售部营销网络水平有了进一步提升。一是营销网络专业化细分与产品市场细分相匹配，分别打造7品系、5品系和SITRAK品系三个专业化营销网络，引导经销单位由多品牌多品系营销转向专业品系营销;二是营销网络布局与市场区域细分相匹配，给每家经销单位明确界定授权销售区域，规范市场秩序;三是重点培育区域骨干营销网络，通过政策支持，服务支持，规范管理，加强培训和区域促销，在每个区域内每个品系重点培养一家骨干经销单位;四是大力推进二级网络建设，网络渠道向县、乡级区域延伸，实现区域市场全覆盖、精细化，有市场需求的地方都有我们的销售渠道。五是坚持网络优化，实施一系列网络优化提升措施，扶持一批骨干网络做大做强，帮促一批优质经销商成长为骨干网络，淘汰一批不专一、不专业、无诚信、业绩差的网络，最终目标在一个地区只保留一家经销商，以保护经销商的利益来扩大销量。

不断研究创新销售模式，改善产品结构，提升销量。采取措施把大用户(物流公司)转化为经销商，物流公司用车、卖车的一体化经营模式，对销售上量产生了明显的带动作用;深入研究市场，规划好产品，确定区域主推主销车型，针对主销、主推车型实施不同的营销模式和商务政策;按照集团公司重卡市场结构优化“三个三分之一”的目标要求，做好公路车、工程车和城市专用车在区域市场内的转型，产品结构实现了历史性的突破，公路用车占比39%，同比增长80%以上。

打好服务牌，大力推行主动服务。深入推行服务保障的“1324T”和“1324D”服务模式。一方面从服务着手，梳理长期悬而未决的问题。通过成立技术支持团队，为服务站、分公司提供技术支持;梳理服务站工作流程，做好服务站的报单及结算等工作，增强服务信心;开展服务网络评估，对13年零服务的134家服务站进行关停;加强公路用车服务网络建设，对牵引车跨区域服务，分公司销售车辆提前报备等措施，进一步加强了服务工作的整体化，减少了推诿扯皮、拖拉散漫的情况，使服务工作的及时性和有效性得到了根本性的提升。另一方面做好备件工作，备件系统严格贯彻集团“八项服务承诺”内容规定，保证备件调用准时准确，提出了“常用备件一般地区24小时内到位，边远地区48小时内到位;停车急用件一般地区4日内到位，边远地区6日内到位”的明确承诺，有效地保障了备件服务的及时性，也为客户选择商用车公司的产品提供了一颗定心丸。

加强宣传促销工作，灵活应对市场变化。各地分公司根据区域市场情况，调研分析市场，积极开展形式多样的产品推广促销活动，深入用户群，走访终端客户，市场推动效果十分明显，鲁北、武汉、福建、长沙、兰州等分公司订单快速增长，实现了销售突破。建立了中国重汽济南商用车微信公众平台，将经销单位、系统用户、大客户及用户群体纳入微信网络平台，加强互动、宣传，提升士气，沟通信息。

加强培训工作，全方位提升营销系统人员的业务素质。今年以来，商用车销售部根据市场形势和营销服务工作的需要，加强销售一线员工和经销单位、服务站业务人员培训，举办包括经销商营销服务骨干在内的培训班5期，系统培训了产品知识、金融工具、业务流程、市场营销、售后服务等方面知识，严格考试，持证上岗，提升了营销系统人员的营销水平、营销能力和综合素质，增强了营销团队战斗力。

整顿总部工作作风，提高为分公司服务的意识。一是在关键区域设立联系点，商用车销售部领导实行区域分工，对口服务支持区域大经销商，及时帮助解决问题，增强经销商的信心，提高经销商的积极性，增加销量。二是总部各业务部门对员工工作提出了严格要求，分别作出相关工作承诺，以确保点对点对分公司做好服务支持工作。

重视管理，加强执行力建设。结合质量体系审核工作，对现有的管理制度进行梳理整顿，优化业务流程，明确各部门职责，提高工作效率和工作质量;研究细化营销服务的各项工作，与分公司、各部门签订任务书;对违规放车、应收账款、劳动纪律等严格考核，提高经营质量;改革分配制度，向一线倾斜，向销量完成突出的分公司、业务员倾斜，每月评出商用车销售部销量前三甲业务员并实施高额奖励，提高了一线员工的工作积极性;建立分公司服务经理新的分配模式，由用户服务中心每月对服务经理工作质量进行评价，与分公司经理工资挂钩，分别按照60%、65%、70%三个档次考核发放，提高了分公司服务经理的服务意识和服务保障能力。

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